艾兰得铸造百年品牌，练好“炖汤”工夫

资讯来源：中国药店　发布人：　发布时间：2010-06-11

江山制药保健品国内销售模式近日引起了国内主流专业媒体《中国药店》的注意，并在上月采访了我公司负责国内销售的李军，具体采访文章见下文。

导语：“在中国做企业，要学会炖汤的工夫。急功近利、不以产品品质和持续发展态度为基础的企业，终将昙花一现。”李军说道。

江苏江山制药有限公司是全球最大的VC原料四大生产商之一，2009年其VC原料销量占据全球18%的市场份额。江山制药的VC市场定位同样引领市场，无论是基础原料还是其前向一体化的的市场策略，一直被全球其他VC原料生产商所参考和追随。

尽管如此，在2000年以前江山制药专注于原料药出口，很少关注国内消费品市场，因此略显沉默，直至艾兰得系列维生素终端产品的出现。“艾兰得”来自英译“aland”，意为江山。由于产品渠道的选择问题，过去艾兰得关注商超线大于药店，因此业内知者寥寥，事实上2009年艾兰得系列保健品销售回款已经过亿元，并且在江浙沪地区拥有了良好的市场基础。

2009年开始，艾兰得开始在全国的零售药店全面发力，借助其产品品质优势以及与国外通路20余年的合作经验，全面打造国内连锁药房合作体系。负责操盘整个项目的江山制药销售公司—苏州瑞康生物科技有限公司总经理李军更喜欢用基础营养素这个说法，这种人体所必须的营养素将越来越贴近国内消费者的保健需求，药店要和消费者保持贴近就必须迎合这种趋势，与供应商合作共同做大市场，而不是局限于短期的利润回报。

未来保健品将“去品牌化”

徐国：目前国内药店保健食品或者说基础营养素品牌繁多，消费者难以进行准确的认知和选择，不同层次消费者对品质的判断更多来自广告和价格，作为生产企业，如何准确传递自己的品牌和品质？

李军：中国叫保健食品，国外叫膳食补充剂，国外消费者对这些产品非常了解，市场成熟度高。而随着中国的消费层次、消费理念和消费能力的提高，消费者也会去选择品牌。但他们面对终端琳琅满目的产品时，主要判断标准就是价格：有保健意识、没有消费能力的看价格低的产品，有能力也有意识的就看价格高的，事实上不能以简单的价格来定位。

我预测3到5年后基础营养素产品在提升品牌的同时，价格会呈不断下降的趋势。因为所谓的品牌还要有非常好的销量支撑，需要有企业文化等其他企业持续发展的基础手段支撑。最后和国外一样，大家拼成本。如美国的沃尔玛，英国的乐购，满货架的基础营养素，但其中却很少有品牌的区隔，反而超市定制品牌越来越多了，消费者往往就是以自身的需求和简单的价格区隔来购买。所以现在的销售依靠品牌、或者看企业短期内能否解决药店营销问题，未来的基础营养素企业，将逐步开始比拼生产成本，那些没有优秀的生产研发能力及质量保证的企业，都终将昙花一现。

徐国：现在药店的基础营养素定价过高，而且往往依靠店员通过联合销售等方式进行主推。

李军：基础营养素的价格偏高间接导致消费者购买力不足。现在大保健品产品的价格定位是把美国的保健品零售价简单换算成人民币价格进行销售，所以作为生产企业，要市场还是要消费者，这就是先有鸡还是先有蛋的问题。我们希望通过消费者教育，先把消费者基数做大，美国3亿人口一年消耗2万多吨VC，但中国13亿人口才用1.3万吨，市场还太小，这时候企业不能急功近利，单纯追求利润。

我们希望通过消费者教育，使得基础营养素成为消费者主动购买的产品，而不是现在所谓的主推高毛利产品。我喜欢把维生素和微波炉做对比：微波炉卖3000块钱的时候是奢侈品，但现在300块钱，家家都有，这说明消费者是有需求的，只是需求被价格压制了。所以我们也不会去定位高端顾客，这就是大众化的东西，基础营养素产品就应该象普通食品一样让更多的消费者去服用。

消费者教育光靠一个企业做不了，一定要学会炖汤的功夫。中国消费者千差万别，而且现在消费者趋理性了，不像以前广告一打就来买，所以要细分市场，企业的战略定位要清晰，产品策略要做差异化。

品牌定制是为了扩大市场份额

徐国：既然有了艾兰得品牌，为什么还给很多连锁药店做品牌定制，比如海王星辰？

李军：很多人问我为什么要去品牌定制，其实还是为了做消费者教育，扩大市场规模。现在中国做VC消费者教育的人太少，所以我们现在希望借助药店店员的专业性来做教育，他们会很乐意推广这些健康概念。我们现在这个阶段并不排斥贴牌，这可以满足渠道需求，同时能扩大市场份额。而且现在维生素类产品，尚无领导性品牌，但5年以后可能就不会如此了。

现阶段我们也在做差异化，做很多小包装和试用装，在收银台附近随机购买。此外也做一些基础的门店宣传活动、社区活动，产品培训等。我们希望成为中国老百姓消费得起的基础营养素品牌。

徐国：贴牌与艾兰得的渠道策略会否产生冲突？

李军：艾兰得和药店贴牌在现阶段实际上并不冲突，零售就是要给消费者五花八门的选择，在市场容量较小的情况下，品牌多样化为的共同做这个市场。中国目前的基础营养素蛋糕太小了。今天的补钙市场也正是有了众多企业的市场教育，才成就了今天的市场规模。蛋糕大了，大家自然分得多，所以做渠道品牌是互利互惠的、在特定阶段做特定的事情。

药店贴牌是信任我们的品质，我们用做药的标准来做保健品，很多客户包括经销商都说我们做得太规范了。我们的维生素类基础营养素是国内唯一不含糖的，用固体山梨醇取代甜味剂，糖尿病人也可以服用，上市12年了，口味一直得到消费者的喜欢。

徐国：至少在现阶段，品牌还是保健品企业非常核心的要素。艾兰得在品牌及产品线方面有何举措？

李军：现在艾兰得的声音还小，还没有领导性的产品，艾兰得下面有10几个产品系列，现在正在做品类中的细分产品。王老吉从碳酸饮料、果汁、茶饮料中细分出凉茶市场，定位很好，领导了这个细分市场品类的第一。我们也想这样做，赋予某个产品在品类中的领导地位，其他产品跟在后面。

今年下半年将会看到艾兰得在一个新产品上的重新发力，现在正在运作一个骨关节的产品，功能是中老年人的关节保护、促进软骨再生，属于功能性的保健品，在美国卖了20几年，单品销量超过所有维生素。

艾兰得希望从这个产品开始，细分市场，这个产品知名度高了以后再带动所有基础营养素。目前正在重新整合，已经专门成立江苏艾兰得营养品有限公司，公司、产品、品牌定位都很清晰，将重新定位、包装上市。

深度分销做药店

徐国：零售药店并不缺少保健产品，保健品的高利润使得药店更看重产品扣率，营销方式也变得极为简单和透明。面对这种营销环境，艾兰得既要保证品质，又要保证合作伙伴的利益，如何取舍？

李军：以前我们的产品以出口为主，主要和国外通路做生意，所以我们对国外的销售理念和销售模式比较熟悉，艾兰得最初进入零售终端也借鉴了国外的模式，但发现完全不一样，国外主要先是做消费者教育，再走通路，而且膳食补充剂多在卖场销售。

5年前我们提出保健品直供的概念，也是跟国外学的，全球最大的保健品厂家NBTY就是直接和沃尔玛谈合作。但后来发现终端没有这么大的消化能力，所以说快速消费品的操作理念、方式跟药店是不一样的。我们在迎合市场做一些改变，现在药店渠道正在发生变化，全国性的、地方强势的连锁已经大量出现，与国内连锁药店我们做KA合作，大的连锁直接合作，中小连锁则通过经销商走货。

徐国：现在保健品直供已经不再新鲜，大多数保健品生产企业都采取这种方式，问题在于，药店更需要厂家提供管理和营销支持、提供差异化的增值服务。

李军：很多保健品的连锁药店直供是靠药房去推，但这是远远不够的，我们的直供模式不同于这种做法，而仍然在用做深度分销的办法做药店。比如和健之佳、老百姓的合作，开展深度的店员店长教育、产品知识培训、营销活动等，而不是做甩手掌柜、依靠高毛利吸引药店，让药店去主推。

我们的培训系统在不断完善，有专门的培训师去教育、帮助和辅导药店如何销售、陈列，去做店长店员的定期教育、巡回讲座等，我们把做商超的经验拿到了药房，陈列上有很多组合装，给药店很多营销方案。现在已经有很多企业在模仿，但我们还是要想办法去领先，帮助药店做深度分销。现在说起来都是药店直供，但是很多产品卖不动，占用货架资源，大保健五、六十个品种中，真正动销的不超过10个。

我们对合作伙伴也是有选择的，现在很多大企业的执行力非常高，海王星辰、健之佳、一心堂等，需要在互利共赢的基础上双方利用各自优势。地方性的企业我们会给一些方案让他们去执行，比如有个深度分销的册子让店员去做，教他们如何提升保健品销量等。

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